În 2003, România vorbea despre outsourcing și cum „să prindem valul”. Puțini se întrebau cum se simt oamenii în companii sau cum construiești o organizație care rezistă pe termen lung.
Simona Lăpușan nu a pornit cu ambiția de a deveni un simbol, ci cu întrebarea foarte concretă: „dacă tot construim tehnologie pentru alții, de ce nu am construi și un mod sănătos de a lucra aici, în România?”. Inginer format la Universitatea Politehnica din București, a ales să-și asume pariul pe o piață fragilă, cu puțină competiție, dar și foarte puțină educație, susținere și investiții pentru antreprenori.
În 2003 a cofondat Zitec, companie românească de tehnologie care dezvoltă soluții digitale pentru clienți din e‑commerce, fintech, educație și servicii – aplicații, platforme și sisteme care fac operațiunile de zi cu zi mai fluide. Printre proiectele dezvoltate de companie se numără platforma Regista, folosită de 1.200 de instituții publice pentru gestionarea documentelor și digitalizarea relației cu cetățenii, dar și sisteme software pentru logistică și livrări, inclusiv o parte din infrastructura digitală din spatele rețelei easybox operată de Sameday, unde Zitec a contribuit la aplicațiile și platformele care gestionează livrările și administrarea lockerelor.
După ani de lucru cu echipe tehnice și clienți internaționali, Simona a observat același tipar: tehnologia ajută companiile să crească, dar relațiile interne le pot ține pe loc. De aici pornește Mirro, un produs software creat în România care ajută organizațiile să își alinieze echipele la strategie, să aibă conversații consistente despre performanță și să construiască procese centrate pe nevoile reale ale oamenilor.
Iar asta ne privește direct pe fiecare dintre noi. Fie că lucrezi într-o corporație, într-un start-up sau într-o firmă locală, cultura organizațională îți influențează nu doar cariera, ci și felul în care îți trăiești fiecare zi. Prin Zitec și Mirro, Simona răspunde la aceste întrebări: de ce rămân oamenii buni, ce îi face să plece și cum arată, în practică, o companie în care performanța și grija merg mână-n mână.
Povestea ei este despre construcție serioasă: cum identifici o nevoie reală, cum ții disciplina financiară și standardele sus, cum navighezi îndoiala când contextul politic îți contrazice valorile și cum transformi performanța într-un proces sănătos, de cursă lungă. Și pare că e mai ușor dacă rămâi uman, exigent și curios, chiar și după 23 de ani de antreprenoriat.
Abonează-te la newsletterul PozitiVești
În 2003, ecosistemul tech din România era fragil, dependent de outsourcing și fără prea multe modele locale de produs. Ai ales totuși să construiești aici: a fost un pariu calculat sau un act de încredere într-un potențial pe care alții nu îl vedeau încă?
Așa este, pe atunci nu erau multe companii de servicii software, rolurile din IT/Software nu erau atât de specializate, iar dintre produsele românești îmi aduc aminte doar de BitDefender și RAV Antivirus. Mulți colegi de generație alegeau să plece din țară pentru că nu credeau că pot construi ceva pe termen lung. Aveam totuși ce am numi acum o piață de tip “blue ocean” – cu potențial mare și competiție redusă. Dar lipsită de resurse de educație, susținere și investiții pentru antreprenori. Când am pornit Zitec, noi am plecat de la premisa că businessul pe care îl construim trebuie să se autosusțină rapid, iar asta ne-a alimentat un mindset foarte sănătos, bazat pe creștere organică în acord cu nevoile pieței.
România a evoluat enorm din 2003 până acum, din toate punctele de vedere – infrastructură, tehnologie, ecosistem de antreprenoriat și investitori, educație, reducerea birocrației, oportunități de business, dar și oportunități de dezvoltare personală. Și are în continuare un potențial foarte fain de creștere și dezvoltare. Nu ducem lipsă de inteligență sau capacitate de muncă, dar pentru a accelera dezvoltarea noastră ca țară avem nevoie de mai multă predictibilitate, de modele sănătoase și de mai multă încredere unii în alții.
Dacă te uiți la România antreprenorială de azi, unde vezi maturizare reală și unde e încă doar „cosmetizare”?
Cred că există o maturizare reală în înțelegerea faptului că oamenii sunt factorul decisiv pentru succesul unei companii. În ultimii ani, am văzut tot mai mulți antreprenori care înțeleg că nu poți construi organizații solide fără cultură, fără încredere și fără investiție reală în echipe. Nu mai este suficient doar să ai o idee bună sau să execuți bine tehnic; devine tot mai clar că performanța vine din modul în care oamenii lucrează împreună. Chiar și în era AI.
Pe de altă parte, există încă destul de multă cosmetizare. Uneori vedem titluri foarte pompoase, branduri personale sau de organizații care arată bine în prezentări sau pe LinkedIn, dar în spate lipsesc cunoștințe de bază legate de fiscalitate, cashflow, guvernanță sau construcția sănătoasă a unei companii.
Antreprenoriatul necesită entuziasm și, uneori, vizibilitate. Dar este și despre aspecte mai puțin „strălucitoare”, precum disciplina financiară, responsabilitatea și capacitatea de a construi pe termen lung. Cred că maturizarea reală vine exact din această combinație între viziune și rigoare.
România este foarte bună la execuție tehnică. Ce ne lipsește pentru a deveni puternici și în zona de viziune, produs și asumare globală?
România are în continuare expertiză în zona tehnică și de inginerie. Avem profesioniști extrem de bine pregătiți și o capacitate de execuție recunoscută la nivel internațional. Acest lucru s-a văzut foarte clar în dezvoltarea industriei de outsourcing și servicii tehnologice.
În același timp, acest model a influențat și modul în care ne-am dezvoltat ca ecosistem. Când lucrezi mult timp pentru proiecte externe, devii orientat în mod natural către execuție, nu către definirea produsului sau către elaborarea unei viziuni strategice.
Pentru a deveni mai puternici în zona de produs și de asumare globală sunt necesare câteva schimbări: una ține de educație și de modul în care încurajăm gândirea critică și inițiativa, alta ține de încredere, mai exact de capacitatea de a crede că poți construi ceva relevant la nivel global din România. O a treia schimbare ține de modul în care ne raportăm la greșeli: dacă privim greșelile ca pe un eșec personal, riscăm să ne blocăm și să renunțăm prea ușor la o idee măreață.
Mai este și componenta de experiență. Pe măsură ce apar tot mai multe companii românești care construiesc produse globale, oamenii învață direct din aceste exemple. Experiența acumulată în aceste organizații începe să circule în ecosistem și creează un efect de multiplicare. Este un proces care se întâmplă deja, dar care are nevoie de timp.
Ce vezi astăzi în România care nu exista în 2003? Și dacă ar fi să alegi o singură schimbare structurală care ar accelera performanța României care ar fi aceea?
Când mă uit la 2003, diferența cea mai mare este dată de dimensiunea și maturitatea ecosistemului antreprenorial. Atunci existau mult mai puține repere, mult mai puține comunități și foarte puțin acces la informație sau capital. Astăzi vedem o generație de antreprenori care construiește mult mai conectat la piața globală. Există fonduri de investiții, acceleratoare, investitori privați, comunități de fondatori, programe de mentorat. Toate acestea creează un context mult mai favorabil pentru inițiativă și experiment. Cred că am crescut și la nivel de mentalitate în sensul că ideea de antreprenoriat este acum normalizată. În urmă cu douăzeci de ani, nici nu se folosea termenul „antreprenor”, ci „patron”, care de multe ori avea conotații negative. Cariera într-o corporație sau într-o instituție stabilă era, pentru mulți, opțiunea implicită. Astăzi vedem tot mai mulți oameni care își asumă riscul de a construi ceva propriu.
Dacă ar fi să aleg o singură schimbare structurală care ar accelera performanța României, aceea ar fi transformarea reală a sistemului educațional. Avem nevoie de un sistem care să dezvolte gândirea critică, colaborarea, curiozitatea și capacitatea de a învăța continuu. Aceste abilități sunt fundamentale într-o economie puternică, bazată pe inovație.
Industria tech a glorificat ani la rând ritmul accelerat, livrarea continuă, creșterea rapidă. Tu ai vorbit constant despre sustenabilitate. Unde ai tras linia între ambiție și epuizare și cum ai protejat echilibrul echipelor tale?
Am plecat la drum cu nevoia de a face lucrurile diferit față de ce văzusem în companiile cu care avusesem contact. Am construit cultura în Zitec plecând de la nevoile noastre personale ca fondatori – să ne placă ce facem, să ne distrăm (multă vreme am comunicat intern pe sintagma “fun or no game”), să ne simțim bine alături de comunitatea pe care o construim, în timp ce livrăm proiecte de impact, la standarde înalte de calitate și performanță.
Desigur, am crescut accelerat și noi. Am avut presiunea livrării continue și nevoia permanentă de a ține pasul cu evoluția tehnologică. Ambiția a fost mereu prezentă, dar pentru noi ambiția a fost echilibrată de două lucruri: spiritul ludic și nevoia ca ceea ce facem să aibă sens. Nu muncim doar de dragul de a munci. Ne interesează impactul proiectelor, calitatea soluțiilor și relațiile dintre oameni. Cred că aceste principii s-au reflectat natural în modul nostru de abordare a proceselor și culturii în Zitec și au făcut ca preocuparea pentru bunăstarea oamenilor să fie autentică, încă de la început.
Cum te asiguri că standardele înalte nu devin frică de greșeală?
Consider că standardele înalte sunt necesare pentru a da direcție. Fără ele, performanța devine greu de definit și de susținut. O echipă are nevoie de repere clare: ce înseamnă munca bine făcută, care sunt așteptările, care este nivelul de responsabilitate pe care îl are fiecare. Standardele creează tocmai acest cadru.
În același timp, într-o societate ca a noastră, teama de greșeală apare foarte devreme, în copilărie, din cauza sistemului educațional. Astfel, mulți oameni ajung în organizații cu ideea că greșeala înseamnă eșec personal, nu o etapă normală a învățării. E greu pentru o organizație să schimbe modul în care oamenii se raportează la greșeală. În Zitec, privim greșelile ca oportunități de învățare – ne uităm la cauze, soluții de rezolvare și găsim metode de a le preveni pe viitor. Inovația nu poate să existe într-un mediu bazat pe frică, iar performanța reală apare atunci când mediul susține discuțiile deschise și oneste între oameni.
Un alt lucru important este transparența. Când liderii pot vorbi deschis despre propriile greșeli sau despre decizii care nu au funcționat cum ne-am fi dorit, se creează un spațiu în care și ceilalți oameni pot face același lucru. Cultura se construiește mult prin exemplu.
În final, cred că diferența dintre performanță și perfecționism e asta: performanța înseamnă standarde înalte, responsabilitate și dorința constantă de a deveni mai bun. Perfecționismul, în schimb, creează frică și rigiditate.
Ai lansat Mirro după ani de lucru cu echipe. Care a fost momentul în care ai realizat că lipsa de feedback și claritate e inclusiv o problemă de performanță economică?
Momentul nu a fost unul singular, ci mai degrabă o acumulare de observații în timp. În lucrul cu echipele am văzut de multe ori că un procent semnificativ din problemele care păreau operaționale sau de performanță aveau, de fapt, rădăcini în lipsa de claritate sau în lipsa conversațiilor reale între oameni.
Când oamenii nu înțeleg direcția organizației, când nu știu ce se așteaptă de la ei sau când nu primesc feedback constant, energia se pierde în incertitudine. Apar decizii luate în paralel, priorități nealiniate și foarte multă frustrare. Toate aceste lucruri au un cost economic real, chiar dacă acesta nu apare imediat în rapoarte. Se reflectă în viteza mai mică de execuție, în proiecte care derapează, în oportunități ratate și în oameni buni care pleacă pentru că simt că nu pot avea impact.
Mirro a pornit exact din această observație: comunicarea internă, feedbackul și claritatea nu sunt doar teme de cultură organizațională. Sunt mecanisme care influențează direct performanța și sustenabilitatea unei companii.
Se vorbește mult despre „brain drain”. Tu ai construit și ai păstrat talent aici. Ce trebuie să ofere o companie românească pentru ca oamenii foarte buni să nu plece, dincolo de salariu?
E important ca organizația să acopere mai întâi baza, adică să ofere un salariu competitiv. Oamenii buni pleacă atunci când nu văd sensul a ceea ce fac, când nu au autonomie și când nu sunt tratați cu respect. O companie care își păstrează oamenii talentați oferă mai mult decât bani: le asigură claritate, le oferă încredere și îi consideră parteneri reali.
Cred că în România există și o particularitate interesantă. Mulți profesioniști foarte buni au ales să plece în ultimii 20 de ani pentru că au căutat stabilitate, sisteme mai clare și oportunități de dezvoltare. În multe cazuri nu a fost doar o decizie financiară, ci una legată de mediul în care își pot face meseria bine.
Mai este și un alt element important: impactul. Într-o organizație locală bine construită, oamenii pot avea o influență directă asupra produselor, strategiei și modului în care crește compania. Pentru mulți profesioniști, acest nivel de responsabilitate și vizibilitate este mult mai valoros decât un rol foarte bine plătit, dar cu impact limitat, într-o organizație globală foarte mare.
Cred că, pe măsură ce apar tot mai multe exemple de companii românești solide, care construiesc produse și echipe de nivel internațional, argumentul plecării devine mai puțin evident. Oamenii foarte buni caută locuri în care pot crește, pot contribui și găsesc sens în ceea ce fac. Dacă organizațiile din România reușesc să ofere acest lucru, aceștia nu mai simt nevoia să plece pentru a-și construi o carieră.
Cum o menții vie într-o organizație care trebuie să livreze rezultate concrete, trimestru după trimestru? Dacă succesul nu ar mai fi măsurat în cifră de afaceri sau creștere, cum ai ști că ai construit ceva valoros?
În domeniul nostru, curiozitatea e esențială și merg mai departe și spun că devine critică pentru sustenabilitatea unei organizații în condițiile actuale de avans tehnologic accelerat cu AI. Este greu de crescut această abilitate dacă nu o ai natural, dar consider că un mediu potrivit poate fi un potențiator pentru curiozitate.
Noi avem un prim filtru pentru această abilitate în faza de recrutare și selecție. Apoi încurajăm curiozitatea prin conversații „ce-ar fi dacă?”, prin puterea exemplului, prin libertatea de a explora idei noi și prin experimentare.
Pentru mine, succesul se măsoară în impactul pe care-l avem în jurul nostru prin ceea ce facem zi de zi. Eu îl văd în echipele care cresc și devin mai autonome, în oamenii care își descoperă potențialul și își asumă inițiativa, dar și în organizațiile care devin mai sănătoase prin produsele sau soluțiile pe care le construim. Dacă observi că oamenii tăi capătă mai multă claritate, mai multă încredere și mai multă capacitate și dorință de a evolua, atunci știi că ai contribuit la ceva valoros, chiar dincolo de indicatorii financiari.
Ai lucrat cu generații diferite de profesioniști. Ce ai învățat despre diferențele dintre ele și ce e, de fapt, universal când vine vorba de motivație și sens?
Există, desigur, diferențe între generații, iar acestea se văd destul de clar în modul în care oamenii se raportează la muncă și la organizații. Profesioniștii mai tineri sunt, în general, mai dinamici, mai deschiși către feedback și mult mai atenți la impactul muncii lor. Vor să înțeleagă de ce fac un anumit lucru, care este sensul lui și cum contribuie concret la ceva mai mare. De asemenea, sunt mai puțin dispuși să accepte structuri foarte rigide sau explicații de tipul „așa se face”, fără context sau argumente.
În același timp, experiența generațiilor care au intrat mai devreme pe piața muncii aduce o altă perspectivă valoroasă: mai multă răbdare în a construi gradual, o înțelegere mai profundă a complexității organizaționale și, de multe ori, o capacitate mai mare de a naviga perioade dificile.
Dar, dincolo de aceste diferențe, există lucruri care rămân universale. Indiferent de generație, oamenii vor să fie văzuți și apreciați pentru cine sunt la nivel individual, nu doar pentru rolul pe care îl ocupă. Au nevoie de claritate asupra direcției organizației și asupra modului în care contribuția lor se leagă de acea direcție. Vor autonomie în ceea ce fac, vor să fie tratați corect și să simtă că fac parte dintr-un grup în care există încredere și respect.
În esență, motivația profundă a oamenilor nu este atât de diferită între generații. Contextul se schimbă, așteptările evoluează, dar nevoia de sens, apreciere și apartenență rămâne aceeași.
Ce faci atunci când oamenii buni intră pe pilot automat?
Primul lucru pe care încerc să îl fac este să înțeleg contextul. Uneori este vorba despre oboseală sau despre o perioadă mai intensă în care oamenii au nevoie de timp pentru a-și recăpăta energia. Alteori, este semnul că rolul lor nu mai oferă suficient spațiu de creștere. În oricare din aceste situații, încercăm să explorăm împreună ce i-ar provoca din nou intelectual: proiecte diferite, responsabilități extinse, implicare în inițiative strategice sau chiar schimbarea perspectivei din care privesc munca lor.
Am observat că oamenii foarte buni au, în general, o nevoie naturală de evoluție. Dacă organizația creează contexte în care ei pot învăța lucruri noi, pot influența decizii sau pot contribui la proiecte cu impact mai mare, energia revine destul de repede, iar ea rămâne vizibilă pe termen lung.
În același timp, este important să acceptăm că ritmul profesional nu este liniar. Există perioade de explorare intensă și perioade în care oamenii consolidează ceea ce au construit deja.
Care a fost momentul în care ai simțit cel mai acut îndoiala ca antreprenor? Ce te-a ajutat să mergi mai departe?
Momente foarte puternice de îndoială au fost introduse de mediul politic. Au fost câteva situații în care ne-am întrebat ce facem dacă cei mai mulți români aleg contrar valorilor noastre personale, stăm și luptăm? Închidem sau mutăm firma în altă țară? Voi putea să trăiesc, să îmi cresc copiii, să dezvolt o afacere într-o țară care nu îmi respectă valorile de bază: libertatea, toleranța, integritatea, libera inițiativă, respectarea legilor? Din fericire, nu a fost nevoie să luăm aceste decizii, dar e frustrant și greu pentru antreprenori să construiască într-o țară cu predictibilitate redusă și cu risc de derapaje într-o direcție antidemocratică.
În afară de acele situații, consider că momentele de îndoială apar inevitabil în antreprenoriat, mai ales atunci când responsabilitatea față de oameni devine foarte vizibilă. Există perioade în care contextul economic se schimbă rapid, în care trebuie să iei decizii dificile sau în care direcția companiei trebuie ajustată. În astfel de momente, presiunea nu vine doar din complexitatea deciziilor, ci și din faptul că știi că ele afectează oameni, echipe și proiecte.
Ce m-a ajutat de fiecare dată să merg mai departe a fost echipa. Antreprenoriatul pare uneori o poziție solitară, dar în realitate este un efort colectiv. Când ai oameni în jurul tău care gândesc critic, care contribuie cu perspective diferite și care împărtășesc aceeași responsabilitate pentru organizație, deciziile devin mai echilibrate. În același timp, cred că ajută mult să păstrezi o perspectivă pe termen lung. Nu toate deciziile vor fi perfecte, dar dacă direcția generală este sănătoasă și dacă înveți din fiecare etapă, organizația poate evolua.
Privind în urmă, dincolo de companii, roluri și titluri, ce a construit antreprenoriatul în tine?
Antreprenoriatul este, probabil, una dintre cele mai intense forme de dezvoltare personală. Pe mine mă pune constant în situații noi, îmi testează limitele și mă obligă să învăț și să mă adaptez foarte repede.
Am înțeles rapid în primii ani, ce responsabilitate implică antreprenoriatul cu adevărat. În momentul în care conduci o organizație, deciziile tale au impact asupra multor oameni. E important când iei o decizie să te gândești la toți cei implicați – colegi, clienți, parteneri, furnizori.
În cei peste 23 de ani de antreprenoriat, am reușit să-mi dezvolt răbdarea. Există o tentație, mai ales în tehnologie, de a căuta rezultate rapide și spectaculoase. În realitate, organizațiile solide se construiesc în timp, prin multe decizii mici luate consecvent.
În același timp, este un proces continuu de autocunoaștere. Înveți să îți înțelegi propriile limite, să îți gestionezi incertitudinile și să îți păstrezi claritatea chiar și în contexte dificile.
Dacă ai putea extrage câteva lecții prețioase pentru tine, azi, ce ai vrea să înțeleagă un tânăr antreprenor român despre construcția serioasă?
Prima lecție ar fi răbdarea. Construirea unei companii sănătoase este un proces de durată. Când zic companie sănătoasă, nu mă refer doar la faptul că are succes comercial sau crește rapid, ci la faptul că are o fundație solidă: procese clare, decizii financiare responsabile, o cultură în care oamenii au încredere unii în alții și o direcție strategică care se construiește consecvent în timp. Aceste lucruri nu apar peste noapte. Ele se formează prin multe decizii mici, luate constant, uneori fără să fie vizibile din exterior.
A doua lecție este disciplina financiară. Oricât de bună ar fi ideea, dacă nu există atenție la cashflow, la sustenabilitate și la modul în care sunt luate deciziile financiare, compania devine vulnerabilă. Modul în care sunt gestionate resursele, prudența în investiții și capacitatea de a lua decizii echilibrate chiar și în perioade de creștere sunt esențiale pentru stabilitatea pe termen lung.
O altă lecție importantă este legată de oameni. Cultura organizațională nu este ceva ce apare spontan, ci rezultatul comportamentelor zilnice ale liderilor. Modul în care tratezi oamenii, modul în care comunici și modul în care gestionezi momentele dificile vor defini, în timp, organizația.
În final, cred că este important ca antreprenorii să construiască ceva care are sens pentru ei. Antreprenoriatul este un drum lung și uneori de-a dreptul dificil. Dacă proiectul în care investești nu este conectat la ceva în care crezi cu adevărat, devine foarte greu să rămâi consecvent pe termen lung. În schimb, atunci când există sens și convingere, energia de a merge mai departe apare mult mai natural.
