Pe vremea când lucram în cadrul unui proiect al Băncii Mondiale, obișnuiam să călătoresc foarte mult prin țară. Obiectivul proiectului era acela de a moderniza serviciile de ocupare din România. Am plecat din proiect în 2000, iar abia în 2001 legea s-a transformat din cea a șomajului în cea a ocupării. Am sperat că simpla schimbare de accent – de la ceea ce corectează spre ceea ce promovează – va produce și o transformare a mentalității. N-a fost chiar așa. Mulți ani de atunci încolo, oamenii mergeau în continuare la „șomaj”. Dar nu acesta e subiectul, deși, ca de obicei, am nevoie de mai multe introduceri până ajung la esență.
Pe când mergeam eu la Focșani, la agenția de „șomaj” de acolo, erau mai multe fabrici care lucrau în lohn pentru mari companii sau magazine de modă. Îmi plăcea la nebunie să intru în magazinele lor, cred că mi-am luat în perioada aceea haine pentru vreo zece ani: costume, rochii, paltoane. Se discuta deja despre faptul că există riscul ca producția să se mute spre est. Și, ce să vezi? Chiar s-a întâmplat. Mai întâi în Moldova, apoi din ce în ce mai departe.
Poate că atunci s-ar fi putut face altceva. Crearea unor branduri curajoase, care să producă pentru piața internă sau să exporte spre vest, ar fi fost o opțiune. Dar era complicat, presupunea investiții, era prea devreme și, probabil, eram prea săraci.
Discuțiile de atunci seamănă mult cu ceea ce se întâmplă acum în IT. „Producția” se mută iarăși spre est. Se poate face ceva? Poate că soluția ar fi, și de data asta, să punem accent pe creare și inovare, nu doar pe execuție. Mi se pare trist că, la nivel global, se preferă mereu ușorul și rapidul, ca și cum profunzimea ar fi devenit o problemă de eficiență.
Dar nici ăsta nu e subiectul principal. Aș vrea să vorbesc despre reducerile de personal și despre cât de complicate sunt efectele lor pe termen lung.
Am trecut prin criza din 2009–2010. Pentru cei care nu-și amintesc, în 2008 au apărut primele fisuri, în 2009 s-a crăpat tot, iar în 2010 ne-am prăbușit. Revenirea pe plus s-a produs abia prin 2014. Cinci ani de cifre roșii pentru compania pentru care lucram.
La începutul lui 2011 s-a pus problema reducerilor de personal. Am făcut calcule peste calcule. Ne doream să găsim soluții pentru a rămâne împreună, pentru că știam cât de greu ne-am fi revenit dacă pierdem oameni și cât ar costa pe termen lung pentru cei care ar rămâne.
Am vorbit cu colegii din sindicat, am transmis în interior situația financiară, am comunicat deschis despre cum suntem, unde suntem, ce facem, cât mai durează și, mai ales, ce ne ține împreună. Așa am ajuns la soluția de a ne lua zile de concediu fără plată și de a bloca angajările. Lucram într-un lanț de magazine și știu ce artificii au fost nevoiți să facă directorii, dar ne-am bazat pe flexibilitatea oamenilor: lucrau și în alte secții, și la case. Angajam doar acolo unde nu se putea altfel – de exemplu, specialiștii de la raioanele de măcelărie.
Au fost ani grei. Au plecat colegi care nu se mai simțeau în siguranță, dar cred că am pierdut mai puțin decât cei care s-au grăbit să facă disponibilizări în masă. În 2013, am fost nevoiți să reluăm măsura concediilor fără plată, dar măcar am știut ce puteam face mai bine, cum puteam comunica mai bine.
Reducerile de personal sunt mult mai scumpe decât par. Așa cum se întâmplă adesea, „scumpul mai mult păgubește”.
În momentul în care se fac concedieri colective, toată lumea se simte în pericol. Se creează un sentiment de teamă, o ceață invizibilă care plutește peste tot – nu se vede, dar se simte. Când scade moralul, scade și productivitatea. Iar când ți-e teamă pentru jobul tău, pentru rate sau pentru familie, devine aproape imposibil să fii creativ, deschis sau zâmbitor.
În teorie, se elimină posturi, nu oameni. În practică, pierderile de competențe pot fi uriașe și greu de reparat. Cercetările din ultimele două decenii (HBR, Pfeffer, Cascio) arată că reducerile masive de personal aduc economii doar pe termen scurt și afectează grav performanța financiară, angajamentul și reputația pe termen mediu și lung.
În pandemie, multe companii au redus masiv personalul și s-au trezit ulterior fără resursele esențiale pentru relansare. Aeroportul Schiphol din Amsterdam a fost unul dintre cele mai cunoscute exemple. După ce au redus masiv personalul în 2021, când traficul aerian era aproape oprit, în 2022 s-au trezit copleșiți de lipsa oamenilor. Cozile uriașe, bagajele întârziate și haosul operațional au generat costuri de peste o sută de milioane de euro, mult peste economiile estimate. Abia în 2024 aeroportul a reușit să-și revină complet.
Eu însămi am fost printre pasagerii afectați – mergeam la o conferință de psihologie la Reykjavík. Bagajul meu a ajuns acasă după o lună. Aeroportul mi-a plătit hainele și expediția valizei. Într-un fel, a fost o lecție practică despre cât de scump poate fi, în final, „ieftinul”.
Același lucru s-a întâmplat în HoReCa și în multe companii locale. Oamenii concediați s-au reorientat, iar când organizațiile au vrut să-i readucă, nu au mai putut.
După concedieri, cei care rămân nu se simt, de fapt, norocoși. În psihologia organizațională există chiar un termen pentru asta: sindromul supraviețuitorului. Apare vinovăția, frica, confuzia, pierderea încrederii. Productivitatea scade, curiozitatea dispare, iar inovația e înlocuită de conformism.
În paralel, organizațiile pierd exact oamenii cei mai buni. Cei competenți, adaptați și căutați în piață sunt primii care își găsesc altceva. Rezultatul: companiile rămân cu un gol de competențe greu de umplut.
Reputația suferă și ea. Clienții devin nesiguri, furnizorii își scurtează termenele de plată, iar partenerii se întreabă ce urmează. Iar peste toate, brandul de angajator se erodează: oamenii buni nu mai vin acolo unde alții au fost dați afară fără explicații.
În literatura de specialitate, sunt nenumărate articole care subliniază că felul în care se face o reducere de personal este la fel de important ca decizia în sine. În organizațiile care reușesc să treacă decent printr-o criză, nu doar ce aleg să facă contează, ci cum o fac: cu predictibilitate, transparență, criterii coerente și suport real după decizie – prin outplacement, coaching pentru manageri și un plan clar de reconstrucție a moralului.
Asta am încercat și noi atunci: am vorbit cu sindicatele, am transmis clar datele financiare, am comunicat constant în interior despre unde suntem și ce facem, am explicat cât va dura și ce ne ține împreună. Am descoperit că oamenii pot înțelege mai multe decât cred managerii, atâta vreme cât nu se simt mințiți.
De trei ani se vorbește că vine o nouă criză, poate mai mare decât cea din 2009. Și, deși nu suntem încă acolo, multe companii se comportă ca și cum ar fi deja în mijlocul furtunii. Se taie costuri, se opresc traininguri, se renunță la promisiuni.
Am avut recent un client care voia să renunțe la mărirea salarială promisă, invocând „lipsa banilor”, deși cifrele urmau să fie publice și profitabile. Dreptul de a decide ce faci cu profitul e real, dar nerespectarea promisiunilor e altceva: e o fisură de încredere.
Reducerile de costuri sunt uneori necesare. Reducerile de oameni, rareori. În perioadele grele, e nevoie de mai multă apropiere, mai multă comunicare și mai multă onestitate. Doar așa oamenii pot rămâne angajați, implicați și demni. Când nu se simt în siguranță, demisionează emoțional, iar de acolo totul se destramă încet.
Crizele scot la iveală cine suntem. Iar atunci când alegem să ne uităm la oameni nu ca la cifre, ci ca la parteneri de drum, ne dăm o șansă să ne revenim mai repede și mai întregi.
Până la urmă, companiile nu sunt altceva decât o convenție socială între oameni care aleg să lucreze împreună pentru a crea rezultate relevante pentru alți oameni și pentru societate.
***
Antoneta Galeș pe scena TedXxUMFST la începutul anului 2025:
Imagine cover: arhiva personală a Antonetei Galeș.
