Loredana Pădurean s-a născut și a crescut în Transilvania, a făcut doctoratul în Elveția, a construit școli de business în Asia alături de MIT și predă azi la Northeastern University și MIT Sloan, unor oameni cu 20-30 de ani de experiență în spate. În 2026 devine prima româncă invitată vreodată pe scena Brand Minds, alături de nume extrem de răsunătoare pe scena globală, precum Oprah Winfrey și Seth Godin.
Dar ce o face cu adevărat remarcabilă este mai ales felul în care gândește. Am stat de vorbă cu ea și am întrebat-o despre câteva dintre cele mai ignorate subiecte din antreprenoriat și lumea muncii, în general: de ce liderii performanți nu au scuze pentru lipsa de maturitate emoțională, de ce transformările organizaționale eșuează nu din cauza tehnologiei, ci a oamenilor, și de ce „critica constructivă” fără validare face mai mult rău decât bine.
Un interviu extrem de util mai ales dacă ești lider, manager sau antreprenor.
„I don’t like people”
Ești profesor, trainer și influencer (într-o variantă foarte sănătoasă, aș zice). Care e firul roșu al muncii tale, care e rolul de care ești cel mai mândră și cum arată, astăzi, succesul pentru tine?
Da, sunt profesor universitar, predau despre inovație, antreprenoriat și leadership la Northeastern University și sunt lector la MIT Sloan, unde predau același lucru, dar unui public cu 20–30 de ani de experiență profesională în plus.
Cred că toate chestiile astea au în comun un interes pe care îl am eu de a înțelege oamenii. Nu îmi plac oamenii neapărat. De fapt, în cartea mea, The Job is Easy, The People are Not, prima linie este: „I don’t like people”. Și adevărul e că probabil majorității lor nu le place de mine.
Ce vreau să spun cu asta? Oamenii sunt complicați, sunt foarte greu de înțeles, sunt foarte concentrați pe ei înșiși și până la urmă asta este și oarecum obligația noastră în supraviețuire. Nu neapărat că nu-mi plac oamenii – nu-mi plac problemele pe care le aduc oamenii și nu-mi place de multe ori oglinda pe care o văd când cineva o ține în fața lor.
Dar, dacă sunt mândră de ceva, în tentativa asta de a înțelege oamenii – pentru că în continuare este doar o tentativă, nu am reușit încă să înțeleg pe deplin oamenii și nu știu dacă vreodată cineva va reuși – este când văd că am un impact asupra lor. În special când studenții mei îmi scriu un an, cinci, de multe ori zece ani după ce au fost la mine în clasă și îmi spun că și acum se gândesc la ceva ce am învățat împreună. Sau dacă mă întâlnesc cu foști participanți în programele sau conferințele mele și cineva îmi spune: „știi că și acum mă mai gândesc la ce ai zis”. Asta e o chestie foarte specială: să știi că cineva încă se gândește la ce ai spus tu vreodată.
Care e diferența cea mai mare în felul în care se manifestă curajul antreprenorilor și se construiește autoritatea unui lider în diferite culturi? Ce am putea prelua din fiecare?
Am lucrat în foarte multe continente: în Europa, evident, unde am făcut universitatea, masterul și doctoratul în Elveția, unde am și condus o stațiune de schi; am lucrat în Statele Unite; am lucrat în Asia, în Malaezia, în India; am clienți în toate continentele, în afară de Africa, deocamdată.
Diferența între curaj și autoritate personală este oarecum legată de stima de sine pe care o simte cineva. De exemplu, în general, Statele Unite sunt un popor foarte încrezător și, pentru că au încredere, au și curaj.
Din experiența mea, țările în curs de dezvoltare au mai puțină încredere, dar au o foame mai mare. De exemplu, când am locuit în Elveția, mi s-a părut că antreprenoriatul acolo nu e motivat de foame, de nevoia de a face mai mult, ci vine din alte nevoi.
Până la urmă, fiecare context are avantaje și dezavantaje. Și contează foarte tare dacă tu ești capabil să vezi dezavantajele ca avantaje. De exemplu, în România sau în Malaezia sau India, unde este foamea de inovație, de antreprenoriat, de schimbare foarte mare, mi se pare că și impactul inovației este foarte mare.
Dar, pe de altă parte, unde foamea e foarte mare, nu este foarte mult respect pentru autoritate, iar autoritatea de multe ori nu este nici ea mai valoroasă.
În ce moment ai înțeles că „performanța” nu compensează lipsa de maturitate emoțională a unui lider?
În cartea mea vorbesc foarte mult despre inteligența emoțională, dar vorbesc mai mult despre maturitatea emoțională, pentru că maturitatea emoțională este mult mai complexă și mai sofisticată decât inteligența emoțională. Maturitatea emoțională spune că tu ești responsabil pentru cum îți gestionezi sentimentele, că până la urmă toate sentimentele sunt bune, dar manifestarea nu este mereu bună.
Când am locuit în Elveția, am avut un șef, un decan, care era un foarte bun performer, dar era o persoană teribilă. Era îngrozitor de dificil, foarte neplăcut să lucrezi cu el, era destul de abuziv, dar oarecum își justifica lipsa de smart skills prin performanță.
Când am plecat din Elveția, am plecat, într-un fel, validată cu modelul ăsta de leadership. Și am zis că dacă ești un lider foarte performant, poți să fii și destul de nesimțit. Când am venit în America, în special când am fost la MIT Sloan, mi-am dat seama că sunt înconjurată de oameni care sunt extraordinar de performanți – deci fostul meu șef nici măcar nu intra în umbra lor. Aveau premii Nobel și tot felul de recunoașteri internaționale și, pe de altă parte, erau și foarte generoși, foarte calmi, foarte calzi și foarte preocupați și pasionați de succesul altora, nu numai al lor.
Ca să fii un lider într-adevăr extraordinar, trebuie să le ai pe ambele și una nu justifică lipsa celeilalte. Tot așa, nu sunt de acord cu un lider care este foarte matur emoțional, dar este incompetent. Un lider foarte bun trebuie să fie și performant, și matur emoțional.
Și o chestie foarte interesantă: foarte multă vreme mi-am dat seama că tolerăm lipsa de maturitate emoțională la lideri, că le găsim tot felul de scuze. Sunt ocupați, sunt obosiți, sunt trași de toate părțile și justificăm când cineva strigă sau își pierde cumpătul. Dar nu justificăm lipsa de maturitate emoțională a colegilor care sunt mai tineri, care sunt mai juniori. Șefului îi justificăm dacă îi sare țandăra, dar unui subaltern mai tânăr nu.
„Critica trebuie înconjurată de validare”
Dă-ne un exemplu concret: cum arată validarea la un lider bun, într-o situație tensionată?
Validarea, pentru mine personal, a fost cea mai importantă competență smart, pe care am și învățat-o și am și cercetat-o foarte mult. Mi-am dat seama că, de exemplu, în medii foarte critice, în care cultura este foarte critică – cum e, de exemplu, cultura românească – poporul român este foarte, foarte bun la a critica. Și, în special, noi suntem foarte buni să ne dăm cu părerea, să oferim sfaturi nesolicitate și, de multe ori, din păcate, sfaturi needucate. Cel mai prost sfat e ăla necerut și needucat.
Cred că limbajul nostru principal de comunicare este critica. Și spunem „critică constructivă”. Critica are locul ei, e foarte importantă, dar critica trebuie înconjurată de validare.
Validarea se definește ca o recunoaștere concretă a unei contribuții. Deci nu doar că zic eu „wow, ce frumos ești îmbrăcată astăzi” sau „ce bună a fost plăcinta”, sau îi spui colegului „faină a fost prezentarea”. Ci trebuie să îi spui foarte exact, concret, ce ți-a plăcut la prezentare: că a fost foarte bine organizată, că a fost structurată, că a inclus tot feedback-ul de la toți colegii.
Acolo ne uităm la validare. Și validarea e foarte importantă pentru că ajută cel mai mult la îmbunătățire. Este mult mai pozitivă ca instrument de îmbunătățire decât feedback-ul, de exemplu. Generează foarte multă dopamină când cineva primește validare și atunci se motivează să facă mai mult și să vrea mai mult din același comportament ca să primească din nou validarea.
Problema este că foarte mulți dintre noi suntem oarecum vampiri de validare. Ne trebuie foarte, foarte multă validare pentru că avem, în general, o maturitate emoțională mai redusă. Și atunci, dacă lucrăm cu cineva care este foarte dependent de validare, această persoană poate să devină un vampir de energie. Deci e important să validăm, e important să recunoaștem când vrem validare și este foarte important să recunoaștem când vrem prea multă și depindem de această validare externă.
Care sunt cele 3–5 smart skills pe care le consideri „minimul necesar” pentru un lider care vrea să crească o echipă sănătoasă?
În cartea mea prezint 10 smart skills, competențe smart, nu soft, pentru că nu este nimic soft în competențele astea. Este o nedreptate că le chemăm soft și hard. Dar astea 10 nu sunt singurele și nu sunt un clasament. Pe astea le-am studiat eu, la astea am ajuns eu la concluzia că sunt foarte importante în contextul în care cercetam eu și în care lucram.
Dacă ar fi să aleg, aș începe cu maturitatea emoțională, care e baza. E ca făina într-un aluat: fără ea e foarte greu să devii un ascultător bun, să devii adaptabil, să ai perspective multiple.
Aș continua cu umilința sau umilitatea. În limba română, cred că cel mai potrivit cuvânt este „smerenia”, deși nu e neapărat o smerenie de modestie. Umilința, așa cum o prezint eu, nu este modestie, ci realizarea că, cu cât înveți mai mult, cu atât știi mai puțin. Și atunci trebuie întotdeauna să înveți foarte mult și niciodată nu poți să fii arogant, pentru că, din nou, cu cât înveți mai mult, cu atât îți dai seama ce puțin știi.
Și aș spune și „cognitive readiness”, să fii întotdeauna cognitiv, mental, emoțional și operativ gata de orice. Să fii gata pentru orice. E o competență care îți cere, într-un mod foarte inedit, să fii un paranoic pozitiv: să te gândești la viitor, să-ți faci toate scenariile posibile, să te gândești la toate riscurile posibile, dar să te și pregătești pentru toate riscurile astea și să nu lași riscul să te paralizeze, să te copleșească, să te pună într-o poziție de inactivitate.
Dar, în continuare, astea sunt doar trei din zece. Ascultarea, adaptabilitatea, perspectivele multiple, incluziunea productivă… toate sunt la fel de importante.
Cum traduci umilința productivă în managementul de zi cu zi?
Am avut un profesor la MIT Sloan, Bob Merton, care a primit un premiu Nobel pentru cercetare în economie. L-am întrebat odată: „Bob, pot să te întreb cum e să ai un premiu Nobel?”. Mi se părea ceva extraordinar.
Și Bob mi-a zis: „foarte bine a fost vreo două zile, până când mi-am dat seama că sunt oameni în lumea asta care au două premii Nobel”. Noi suntem o populație de peste șapte miliarde pe planeta asta, iar Bob se compara nu cu șapte miliarde, ci cu cei foarte puțini care aveau chiar mai mult.
Ce vreau să zic cu asta? Nu e neapărat că Bob a fost modest. Din contră, Bob și-a dat seama că foarte mult mai este de învățat și de explorat. Pentru că noi definim această competență ca realizarea că, cu cât înveți mai mult, cu atât știi mai puțin.
Un lider care nu este umil, care nu vrea să învețe, este un lider arogant, este un lider care nu vrea să asculte, este un lider care nu este incluziv, deci nu-i integrează pe alții, și nu este un lider foarte productiv, pentru că se minte pe el sau pe ea însăși, își minte echipa, își minte clienții, minte pe toată lumea. Nu este productivitate în lipsă de umilință.
„Transformarea digitală e ușoară. Transformarea umană este foarte grea”
Dacă 70% dintre transformări de amploare eșuează, unde se rupe firul cel mai des? Și care sunt semnele timpurii că o organizație doar mimează schimbarea?
Am fost foarte multă vreme consultant de transformare digitală și acum fac foarte multă consultanță pe inteligență artificială. Una dintre concluziile mele a fost întotdeauna că transformarea digitală e ușoară, transformarea umană este foarte grea. Lucrul cu tehnologia în sine e foarte ușor, lucrul cu oamenii este foarte greu.
Echipele care încep transformările astea eșuează pentru că nu-și dau seama că prima dată trebuie să începem cu transformarea umană și după aceea mai vorbim de transformări tehnice.
Țin minte că lucram cu o firmă foarte mare din agricultură și au angajat un specialist tehnic foarte de top, cu doctorat de la MIT în Computer Science. Mi-a cerut să-i fac o analiză de readiness, să văd dacă e pregătită echipa pentru o transformare digitală. Am vorbit cu o duzină de oameni din conducerea firmei și apoi m-am întâlnit cu el și i-am zis: firma e gata de transformare tehnică, dar echipa ta nu este gata de transformare.
Mi-a zis pe față că e o observație banală și să nu-i spun eu că echipa lui nu este gata, că trebuie să fie gata. Nu-și permit să nu fie gata. După un an, mi-a scris secretarul lui și mi-a cerut să mă întâlnesc din nou cu el. Și când ne-am întâlnit, mi-a zis, destul de spășit, că poate, într-adevăr, am avut pe undeva dreptate, că echipa lui a reacționat cu foarte multă rezistență la transformările propuse.
În general, lumea nu se teme de schimbare. Lumea se teme de pierderea asociată cu schimbarea. De pierderea unei poziții, de pierderea de influență, de pierderea de putere, de pierderea de control. Acolo reacționează lumea foarte puternic când vine vorba de schimbare.
Așadar, semnele că o organizație mimează schimbarea sunt destul de clare: începe cu tehnologia, nu cu oamenii; presupune că echipa „trebuie” să fie gata, fără să verifice dacă este; tratează rezistența ca pe o problemă de disciplină, nu ca pe un semnal de frică sau pierdere.
La Brand Minds 2026 vorbești despre echipe performante în era hibridă. Care e greșeala numărul 1 pe care o fac liderii? Și ce practici simple cresc rapid încrederea și claritatea într-o echipă hibridă?
În primul rând, greșeala este că vrem să reparăm formatul hibrid. Nu este nimic de reparat, este doar de interpretat corect. Sunt foarte mulți oameni care sunt foarte productivi lucrând singuri și de acasă. Ca mine, de exemplu. Ador să lucrez de acasă. Aici mă pot concentra, îmi pot dedica energia și capacitatea de concentrare când trebuie.
Dar vreau să fiu la birou când am întâlniri de echipă, întâlniri de creșterea calității relaționale, de îmbunătățirea culturii organizaționale. Genul ăsta de întâlniri ar trebui să fie obligatorii în echipă.
Foarte multe firme care au lucrat exclusiv online și acum încearcă să-i aducă înapoi pe oameni la birou îi aduc ca să facă exact același lucru pe care îl făceau acasă. Și atunci, evident, crește nemulțumirea, crește frustrarea, scade productivitatea și satisfacția profesională.
Deci: lasă-l pe om să lucreze acasă când are muncă individuală de făcut, adu-l în birou când are muncă colectivă de făcut și nu îl aduce în birou ca să facă exact același lucru pe care îl putea face acasă. E banal și simplu și totuși foarte, foarte greu înțeles.
Care sunt competențele care devin mai importante în era AI?
Toată lumea mă întreabă ce este cel mai important din punct de vedere al competenței în zilele de astăzi. Toți vrem să învățăm despre AI, toți vrem să învățăm despre tehnică.
Adevărul e că, cu cât va fi AI-ul mai avansat, cu atât vom avea nevoie de competențe smart, despre care vorbesc eu de 10 ani de zile. Va trebui să fim maturi emoțional, va trebui să fim buni ascultători, va trebui să dezvoltăm perspective multiple, pentru că, din păcate, inteligența artificială este foarte biased, are foarte multe limite de incluziune.
Așa că nici măcar nu vreau să propun doar trei competențe. Vreau să spun că, cu cât devenim mai experți tehnici, cu atât trebuie să investim în competențe smart.
„Ca lider, trebuie să-ți pui ego-ul deoparte”
Dacă ai avea 30 de zile să ajuți un manager care a pierdut încrederea echipei, ce i-ai spune să facă, concret?
Când ai pierdut încrederea unei echipe, este foarte greu să o refaci în 30 de zile. Dar există cercetare care spune că un comportament se poate schimba în 28 de zile, deci 30 sunt chiar un mic bonus.
Aș începe, în primul rând, cu foarte multă practică de maturitate emoțională și de umilință, de smerenie. De ce? Pentru că trebuie să recunoști și să-ți pui ego-ul deoparte. Trebuie să recunoști că ai greșit, trebuie să înțelegi unde ai greșit și de ce ai greșit, de ce și-a pierdut echipa încrederea față de tine.
Apoi, trebuie să asculți foarte mult ce vrea echipa, ce zice echipa cu adevărat. Foarte mulți dintre noi nu ascultăm ca să înțelegem, ci ascultăm ca să ne așteptăm rândul să vorbim.
După aceea, aș încerca să înțeleg de la echipa mea care este rolul meu optim, la ce sunt bună. Unul dintre eșecurile mele de leadership a fost că mă băgam în toate. Nu era micromanagement, dar îmi plăcea mie să știu cine ce face, ca să țin în echilibru toată munca. Și mi-am dat seama că nu e neapărat nevoie să intru în toate detaliile, ci trebuie să știu la nivel mare ce vrea fiecare să facă și cum face.
Încrederea se poate reface. Destul de bine, pentru că oamenii sunt, în general, pozitivi și generoși, dacă văd că tu te-ai smerit cu adevărat. Dar e foarte important și altceva: dacă ai lucrat o lună la chestia asta, să nu crezi că după o lună totul e bine și poți să te întorci din nou la vechiul stil. Nu poți să faci o lună efort să devii un „smarty” și după aceea să te duci înapoi pe aceeași linie.
Ce ar trebui să facă un angajat bun când lucrează sub un lider care confundă controlul cu managementul?
Nevoia de control este o frică. Este o frică pe care o avem toți, până la urmă. Vine cu lipsa de încredere – nu doar față de angajat, ci și față de ei înșiși.
Un lider care are nevoia să controleze tot are foarte mari probleme de încredere personală, iar încrederea personală după aceea se traduce și în încrederea față de alții. Trebuie să le crești încrederea. Trebuie să comunici foarte clar și foarte des cu ei, pentru că le este foarte greu să creadă și să se încreadă. Trebuie să fii mai degrabă proactiv decât reflexiv.
Eu aveam o colegă care a fost șefa mea și era foarte control freak în modul ăla, dar eram eu foarte proactivă. Îi spuneam eu mai des ce se întâmplă decât să aștept să mă cheme ea să mă întrebe ce se întâmplă, pentru că după aceea își fac filme, își imaginează tot felul de scenarii negative.
Deci: comunică mai des, fii proactiv, ascultă. Pentru că, din nou, cine are probleme de control, de obicei vine dintr-o frică și atunci e important să înțelegi care e frica acolo.
Relațiile cu șefii, relațiile cu colegii, relațiile cu subalternii, toate se reduc la același lucru: munca cu oamenii. Munca cu oamenii este cea mai grea muncă pe care o avem cu toții. În general, munca nu e grea. Munca cu oamenii e foarte grea.
Cum putem cultiva și încuraja curajul în România?
Am fost recent la o conferință la Sibiu despre antreprenoriat și am fost foarte impresionată de câte resurse, de câte platforme, de câte investiții în antreprenoriat există în România. Și, pe de altă parte, am fost foarte surprinsă să aflu că avem foarte puțin curaj.
Ne trebuie foarte multă validare. De obicei, lipsa de maturitate emoțională vine cu o nevoie excesivă de validare și, românilor le trebuie, în continuare, foarte multă validare. Cred că noi cerem feedback, dar de fapt ne trebuie validare.
Ca să ai curaj, îți trebuie și să ai un sistem în care pierderile sau eșecurile nu sunt pedepsite. De exemplu, cultura americană, în special cea de start-up, are obsesia asta cu „fail forward”: fă o greșeală, dar fă-o înainte.
Dacă trăiești într-o cultură profesională în care eșecurile sunt foarte criticate și foarte scumpe, atunci nu ai cum să ai curaj. Deci trebuie să considerăm eșecurile ca parte din antreprenoriat. Nici să nu le glorificăm, dar nici să nu le considerăm fatale.
Ce întrebare ți-ai dori să-ți pună mai des liderii din România, dar nu o fac?
Asta nu este doar pentru liderii și antreprenorii din România, este o întrebare universală: ce valoare vrem să creăm?
Evident că toată lumea are interesul lui personal, toată lumea vrea să facă bani. Dar, dacă te uiți la liderii care au devenit cu adevărat de mare succes – și nu neapărat succes financiar, că până la urmă poți să ai succes financiar și să fii un mare mumu – sunt lideri care au creat valoare pentru alții, iar acești alții, la rândul lor, au creat valoare pentru alții și așa s-a creat un lanț de valori.
În special când mă gândesc la generația Alpha, că generația Z deja e în pâine, mă simt destul de îngrijorată de ce univers foarte mercantil au de confruntat și aș vrea să le creăm o viață în care contează cel mai tare valoarea pe care o creează alții pentru noi și valoarea pe care o creăm noi pentru alții.E foarte utopică speranța mea, dar până la urmă speranța e importantă și moare ultima. Deci hai să fim mai buni pentru alții și să ne punem întrebarea: cum putem să facem să fie cât mai bine pentru toată lumea?
